El líder de Arcos Dorados, dueño de la franquicia de McDonald’s para Latinoamérica, conversó con “Poder&Negocios” durante la presentación de los resultados del grupo en Argentina. Station dejó en claro por qué la cadena de restaurantes sigue cosechando éxito y adelantó la próxima novedad del grupo: implementar el delivery en la región.

–¿Cuál es su producto favorito en McDonald’s?
–La hamburguesa normal.

Esa es la rápida y simple respuesta de Wood Station (59), el líder del grupo Arcos Dorados, los licenciados de la cadena norteamericana en América Latina, la mayor franquicia de la multinacional en el mundo. Son 1.800 restaurantes, 263 McCafé y 1.217 centros de postres repartidos en diversos puntos de la región que operan bajo la mano de Staton, quien nació en la ciudad de Medellín en Colombia y se formó en la Universidad de Atlanta y tiene un MBA en Suiza.
Su historia profesional partió en Panamco –la distribuidora de Coca-Cola fundada por su abuelo– haciéndose cargo de los mercados de México, Brasil y Colombia, donde llegó a ser CEO de la compañía. Sin embargo, fue a partir de 1982 cuando este empresario se vinculó a la gigante de las hamburguesas –en Latinoamérica se venden más de 235 mil millones de BigMac al día– luego de que McDonald’s Corporation lo reclutara para llevar a cabo la apertura de la red en su país natal.
Durante 10 meses se entrenó en Estados Unidos antes de asumir el cargo. Tres años después creó el grupo Arcos Dorados, cuyo nombre surgió a partir de la imagen que proyectaban los edificios originales de la empresa en EE.UU., donde contaban con dos arcos, que al verlos de costado simulaban la letra M de McDonald’s.
“Pero no fue mi idea”, advierte, pues en ese mercado siempre se ha hablado de “Golden Arches”. “Yo sólo tomé el nombre y lo traduje al castellano”, reconoce.
A partir de 2003 asumió la presidencia de la región cono sur (Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay) y en el 2005 pasó a ser presidente de la División Sur de América Latina, incorporando las operaciones de Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela.
No obstante, fue en el 2007 cuando Staton se transformó en un gran player en el rubro. Pagó US$ 700 millones por administrar durante 20 años la franquicia para toda Latinoamérica, dejando en le camino al banco de inversiones brasileño UBS Pactual, al presentar una oferta económica superior en US$ 100 millones. Los buenos resultados no se hicieron esperar. El 2009, la compañía tuvo ventas por US$ 3.600 millones, la cifra más alta obtenida por la marca en América Latina desde su apertura en 1967.

–¿Cómo logran seguir siendo exitosos en un segmento tan competitivo, con un consumidor que cambia constantemente?
–Cuando comencé en el negocio sólo se vendían hamburguesas y papas fritas, pero hoy el menú ha cambiado muchísimo y nos hemos ido adaptando a las necesidades de los clientes. De hecho, hoy vendemos más pollo que carne a nivel mundial y contamos con productos con menor grasa, menor sodio, diferentes tipos de bebidas, entramos al segmento del café con los McCafé. En el caso de Venezuela, por ejemplo, vendemos la hamburguesa con huevo. Aun así, lo que nos sigue distinguiendo es que tenemos un servicio rápido y conveniente. Y algo muy importante, no somos sólo un negocio de comida, sino que ofrecemos conveniencia y experiencia.

–Y, ¿cuál es el gran secreto de McDonald’s?
–Tenemos algunos ejes importantes. Destinamos mucho tiempo e invertimos bastante dinero en el entrenamiento de nuestra gente y les ofrecemos las condiciones para que hagan una carrera. También estamos constantemente mejorando los restaurantes y aprovechando la información que viene desde afuera, lo que no quiere decir que lo que funciona en ese mercado sea extensivo a otros. Tenemos paneles de estudio donde vamos testeando todo. Y lo último es la arquitectura de precios. Entonces, el consumidor entra a un lugar que es cómodo, lo atienden bien, la comida es buena y a un precio accesible.

–¿Por dónde va a ir el crecimiento de la compañía en los próximos años, considerando que ya cuentan con 1.800 restaurantes en la región?
 –Va a pasar lo que ocurre en la mayoría de los países. En Chile, Brasil, Colombia, que tienen economías que van creciendo, se va dando que el consumidor que estaba en la base de la pirámide se mueve hacia la mitad de ésta y puede acceder a autos, casas y a divertirse. Nosotros somos un producto para la clase media hacia arriba. Entonces, cuanta más gente entra a la clase media, crece violentamente. Chile tiene una clase media muy poderosa que va impulsando los centros de compra, shopping centers y nuevos barrios.

–¿Cómo financian sus planes de crecimiento? ¿Han evaluado abrirse en Bolsa?
–Nos financiamos a través de nuestras utilidades y endeudamiento. Por ahora no está en carpeta abrirnos a la Bolsa, pero en el futuro lo vamos a hacer, aunque aún no está definido cuándo. Ahora, si lo hiciéramos, parte de esos fondos serían para acelerar el crecimiento. Pero en nuestro caso, es importante considerar la calidad de las ubicaciones y no entrar en la trampa de crecer por crecer.

El poder del largo plazo

–¿Cuáles son las máximas de Wood Staton?
–No tengo. Pero si creo que hay que trabajar de la mejor forma posible, mirando el largo plazo. Hay hombres de negocios que son buenos y otros que no lo son. Los buenos son los que invierten en la gente, en la compañía, en la sociedad y que hacen las cosas bien y los malos son los que se aprovechan en situaciones malas, que tienen miradas de corto plazo... quiero pensar que soy uno de los buenos.

–¿Cómo se logra manejar una compañía de gran tamaño? Arcos Dorados es la principal operadora de restaurantes de América Latina...
–Mi único don es poder escoger personas buenas. He tenido la suerte de rodearme de gente que es más inteligente que yo, que le gusta lo que hace y que tiene hambre de crecimiento. Por otro lado, hay que establecer qué es lo que se quiere hacer y adónde se quiere llegar, y luego dejar que las personas sean libres para hacer lo que estimen conveniente y así cumplir sus objetivos. No es complicada la fórmula, pero siempre dentro de un marco donde hay fronteras, porque también hay cosas que no se delegan, como el código de ética.

–Hay una tendencia importante a nivel de empresas de caminar hacia la sustentabilidad. En ese sentido, una de sus apuestas son los restaurantes ecológicos. ¿Está en carpeta desarrollar alguno en Chile?
–No tengo claro si va a haber algo en Chile próximamente, pero me imagino que si lo habrá en el futuro cercano, porque tenemos que hacer que esto forme parte de nuestra personalidad como compañía. El año pasado partimos con uno en Brasil, otro en Costa Rica y ahora en Argentina. Los restaurantes ecológicos cuestan 50% más construirlos, lo que implica un porcentaje de dinero adicional, pero consideran ahorros de energía eléctrica y de agua que ayudan a pagar esa sobre inversión. Aun así, para que sea realmente ecológico debe contar con un certificado de elite que otorga LEED (Leadership in Energy Enviromental Design). Ahora, nosotros podemos adaptar un restaurante normal bajo estas características, pero eso no significa que sea ecológico en el sentido estricto de la palabra.

–¿Cómo se las ingenia McDonald’s para ser innovador en sus propuestas?
–Diferentes departamentos van estudiando las tendencias y nosotros viajamos mucho. Vengo llegando de China, donde estuve viendo algunos temas muy interesantes que vamos a traer a Arcos Dorados. Por ejemplo, el delivery. En China, donde hay cerca de 1.300 restaurantes, vimos cómo desarrollan sus planes, cómo se organizan, lo que es tremendamente interesante. La innovación no pasar por encontrar la píldora dorada, sino por juntar varias cositas que las vas adaptando a tu realidad.